Groupe Chronos

Dans l'environnement en rupture de l'automobile, les constructeurs ne sont pas les seuls à élaborer leur vision de la voiture du futur, les équipementiers prennent aussi le problème à bras-le-corps. Michelin est impliqué de longue date dans une démarche de réduction de son empreinte écologique. L'entreprise agit sur son premier métier, la production de pneumatiques, et sur un domaine qui nous intéresse plus directement : la mobilité. Au-delà de la roue elle-même, Michelin pense aussi la navigation avec ses cartes et guides. Michelin explique sa stratégie d'innovation, en embuscade sur plusieurs scénarios simultanément.

Ci-dessous notre entretien avec Hervé Deguine, de la Direction de la Prospective et du Développement Durable de Michelin.

Michelin et la mobilité

La nécessité de changement radical qui frappe l'automobile tient en premier au lieu au problème de l'énergie, auquel s'ajoute la croissance urbaine, l'engorgement des infrastructures et la production d'externalités environnementales négatives. Pour sortir de ces impasses et encourager de nouvelles mobilités, il faut à la fois développer les énergies alternatives au pétrole, réduire le nombre de trajets longs en voiture et développer l'intermodalité.

Pour poser sa pierre à l'édifice, Michelin se concentre sur trois leviers :

• l'optimisation de la résistance au roulement, ce qui permet à la voiture d'avancer, mais aussi source de consommation principale du véhicule,
• la sécurité, notamment dans les pays en développement, où les accidents de la route sont un problème de santé publique majeur,
• La pollution sonore résultant du frottement des pneus, négligeable en présence d'un moteur à explosion, devient un problème avec des moteurs électriques qui sont eux largement silencieux.

Le processus de passage à la mobilité durable doit être l'objet d'une régulation mondiale afin de ne pas désavantager les entreprises qui investissent dans la course à l'innovation. En d'autres termes, les groupes qui possèdent les compétences et les ressources susceptibles d'accélérer le mouvement attendent un véritable soutien de la part des États et des grandes institutions internationales afin d'affronter les comportements de passagers clandestins qui ne manqueront pas d'émerger.

En effet, le risque inhérent à l'activité innovatrice se solde immanquablement par des échecs que les innovateurs amortissent grâce aux innovations qui trouvent leur public. Une fois la voie du nouveau paradigme tracée, une myriade d'entreprises ont tôt fait de prendre le train en marche sans y avoir investi de ressources. Pour limiter ces comportements, les institutions publiques peuvent d'une part agir de manière coercitive (mise en place de politiques de brevets contraignantes) ou d'autre part de manière plus incitative (crédit d'impôt à l'innovation, participation au financement de la recherche, etc.).

Les innovations à venir, ce sont aussi des questions de territoire. La question de la mobilité ne se pose pas de la même manière en Chine, où il s'agit principalement de déplacer des masses de travailleurs, qu'en Europe, où la mobilité se pense de plus en plus sous une forme "désirable". Il s'agit alors de faire muter le système de déplacement et non de le casser dans la mesure où les déplacements sont un besoin dont l'homme ne pourra plus se passer.

Changement de paradigme technologique et positionnement dans la chaîne de valeur

Le passage à la mobilité durable et le changement de paradigme qui le sous-tend nécessitent une remise en cause totale des "routines" d'innovations inscrites dans l'entreprise.

Cela signifie bien souvent pour elle de repartir de presque rien. Plus l'entreprise est importante et à la pointe de l'innovation dans son secteur, plus ce processus est long et coûteux. Il est en effet difficile d'accepter que les compétences de pointe accumulées au long des décennies ne soient plus valorisables. En revanche, l'ignorer et continuer dans la même direction l'expose au risque majeur qu'un nouvel entrant lance une innovation radicale et soit en mesure de l'évincer brutalement du marché.

De la même manière que pour les constructeurs, le volume des ventes importe peu, seule la rentabilité entre en ligne de compte, soit la quantité de capital immobilisée rapportée aux revenus engendrés. L'une des variables à prendre en compte est celle du coût de la transition d'un modèle à l'autre, qui doit être anticipée au maximum afin d'être réalisée de manière progressive.

Au fur et à mesure que le parc en circulation évolue, Michelin incorpore de plus en plus de technologie dans ses produits afin d'augmenter la valeur ajoutée produite par l'entreprise. Elle s'est positionnée sur ces questions depuis 1992 et continue d'explorer conjointement plusieurs pistes d'innovation afin d'anticiper la rupture technologique du prochain paradigme.

Du produit au service

Dans le contexte de croissance globale des services - une composante centrale du nouveau capitalisme -, Michelin opère un déplacement de son activité produits vers la vente de solutions clé en main. Pour l'instant pratiquée uniquement pour ses clients professionnels (les transporteurs poids lourds), l'idée consiste à assurer la fourniture de pneus non pas en quantité mais pour des distances données et assurer tout le service support afférent. Ainsi, le fabriquant de pneumatiques "vend des kilomètres" à ses clients professionnels ainsi déchargés de la gestion des stocks et de l'usure des matériels.

Pour l'entreprise, passer de ventes ponctuelles de produits à la fourniture de services en continu permet d'alléger la trésorerie et de mieux gérer les stocks, mais il s'agit surtout d'un moyen d'accroître la valeur ajoutée proposée au client. En effet, la fourniture de pneu s'enrichit de divers produits d'assurance et de maintenance. Proposer plusieurs produits sous la forme d'une offre intégrée réduit la visibilité du client sur les prix pratiqués pour chacune des composantes de cette offre. Une fois la prestation en route, ce dernier aura également plus de mal à se défaire d'un prestataire qui gère l'intégralité d'une fonction certes peu stratégique (les pneus ne changent pas fondamentalement la qualité du service fourni par le transporteur), mais toutefois indispensable à son activité (les camions ne peuvent rouler sans des pneumatiques entretenus régulièrement). En effet, le niveau de personnalisation que suppose ce type de prise en charge se soldera par un coût important pour le client en cas de conflit avec le fournisseur car il ne possède plus en interne les compétences (humaines et techniques) nécessaires à la gestion de cette fonction.

Ce glissement de l'activité, en expansion mais encore difficilement généralisable aux marchés de particuliers, est un pas potentiellement important dans la voie de la mobilité durable. On peut ainsi assister à l'émergence d'un système de gestion unifié des pneumatiques usagés, offrant une meilleure visibilité des déchets produits et une optimisation de leur traitement et de leur recyclage.

La voiture du futur : design, motorisation, connectivité

L'optimisation du système de transport intensifie le dialogue entre les véhicules (voir la dernière innovation de Ford) et entre les conducteurs et l'infrastructure (en filigrane ici le rôle de la donnée).

Michelin organise chaque année depuis 1998 le Challenge Bibendum. Organisé sous la forme d'un rally. L'événement récompense les fabricants de technologies responsables sous plusieurs aspects (qualité énergétique, bruit, performances, esthétique...). La plus étonnante des innovations de l'équipementier est certainement le concept d'Active Wheel (il s'agit de localiser le moteur du véhicule dans les roues). Chaque roue est ainsi dotée d'un moteur électrique qui gère à la fois la traction du véhicule et ses suspensions. Ce système, qui démontre de réelles performances, remet en cause tout le design (et le paradigme technologique) de l'automobile. En parallèle, Michelin a conçu un pneu spécialement destiné aux véhicules électriques qui leur permet d'accroître leur autonomie de 10% (on sait d'ores et déjà que la Renault Twizy en sera équipée).

Dans le cas de l'automobile la contrainte de coût - la hausse du prix du pétrole - n'est ni la seule, ni la plus forte à laquelle font face les constructeurs. Ces derniers sont sous le coup d'une injonction sociétale qui remet en cause le mode de consommation-même du produit et la place qu'il occupe dans la société. Dans cette situation, l'ampleur du changement nécessaire pour satisfaire la demande sociale dépasse toute capacité de prévision. Pour s'assurer de ne pas être évincé au moment où un prochain modèle s'institutionnalisera, la seule voie raisonnable pour le fabricant (constructeur ou équipementier) est d'investir plusieurs directions potentiellement concurrentes et de rester très vigilant sur le développement de chacune d'entre elles.

Ainsi Michelin avait précédemment lancé le Pax System, un ensemble pneu, roue, suspension muni de détecteurs et permettant de rouler sur de longues distances avec un ou plusieurs pneus totalement dégonflés. Cette voie est peu à peu abandonnée en raison du faible succès qu'elle rencontre.

Cette stratégie a évidemment des limites pour Michelin. Investir plusieurs voies simultanément nécessite d'intégrer le fait que la majorité d'entre elles auront englouti des ressources sans apporter de retour. Cela signifie que l'innovation qui marche doit financer toutes les voies avortées en plus de ses propres coûts de développement. Or l'innovation peut parfois prendre des orientations surprenantes. Et si demain le véhicule volant devenait une orientation technologique plausible, comment l'entreprise se positionnerait-elle ?